Gedanken über mein Versagen, ein Milliarden-Dollar-Unternehmen aufzubauen

Ich habe Jahre gebraucht, bis ich erkannte, dass mein Streben nach Wachstum von Anfang an fehlgeleitet war.

Im Jahr 2011 kündigte ich meinen Job als zweiter Mitarbeiter bei Pinterest - bevor ich meine Aktienanteile am Unternehmen hätte einlösen können - um an dem zu arbeiten, was mein Lebenswerk hätten werden sollen.

Ich dachte, Gumroad würde ein Milliarden-Dollar-Unternehmen mit hunderten von Mitarbeitern werden. Es würde an die Börse gehen, und ich würde dort arbeiten, bis ich sterbe. So in der Art.

Unnötig zu sagen, dass das nicht passiert ist.

Jetzt könnte es so aussehen, als wäre ich in einer beneidenswerten Position, da ich ein profitables, wachsendes und pflegeleichtes Softwareunternehmen betreibe, das zufriedene Kunden bedient. Aber jahrelang betrachtete ich mich selbst als Versager. An meinem Tiefpunkt musste ich 75 Prozent meiner Mitarbeiter entlassen, darunter viele meiner besten Freunde. Ich hatte versagt.

Es dauerte Jahre, bis ich erkannte, dass ich von Anfang an fehlgeleitet war. Ich schäme mich nicht mehr für den Weg, den ich gegangen bin, um dahin zu gelangen, wo ich heute bin - aber lange Zeit tat ich es. Dies ist meine Reise, seit den Anfängen.

Ein Wochenendprojekt wurde zum VC-gestützten Startup.

Die Idee hinter Gumroad war einfach: Kreative und andere sollten die Möglichkeit bekommen, ihre Produkte direkt an ihr Publikum zu verkaufen, über eine schnelle, einfache Verlinkung. Ohne, dass eine Schaufensterfront benötigt wird.

Ich baute Gumroad an dem Wochenende als ich die Idee hatte und launchte am frühen Montagmorgen bei Hacker News. Die Resonanz übertraf meine größten Erwartungen. Über 52.000 Menschen haben Gumroad am ersten Tag ausprobiert.
Später in diesem Jahr kündigte ich meinen Job als zweiter Mitarbeiter bei Pinterest - bevor ich meine Aktienanteile am Unternehmen hätte einlösen können -, um Gumroad zu meinem Lebenswerk zu machen.

Fast sofort sammelte ich $1,1 Mio. von einer Star-Besetzung an Angel-Investoren und Risikokapitalgesellschaften ein, darunter Max Levchin, Chris Sacca, Ron Conway, Naval Ravikant, Collaborative Fund, Accel Partners und First Round Capital. Einige Monate später, im Mai 2012, sammelten wir weitere 7 Millionen Dollar ein. Mike Abbott von Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB), einem hochrangigen VC-Unternehmen, war federführend in dieser Runde.

Das war der Höhepunkt meiner Karriere. Ich war gerade 19 Jahre alt, ein Einzelgründer, mit über 8 Millionen Dollar auf dem Konto und drei Mitarbeitern. Man begann uns wahrzunehmen.

Wir haben das Team vergrößert. Und haben uns weiterhin auf unser Produkt konzentriert. Die monatlichen Zahlen begannen zu wachsen. Und dann, irgendwann, wuchsen sie nicht mehr.

Um das Produkt am Leben zu erhalten, habe ich 75 Prozent meiner Mitarbeiter entlassen - darunter viele meiner besten Freunde. Es war wahrhaftig zum Kotzen. Aber ich sagte mir, dass alles gut wird: Dass das Produkt weiter wachsen würde und niemand außerhalb des Unternehmens es jemals herausfinden würde.

Dann bekam TechCrunch Wind von den Entlassungen und veröffentlichte: "Entlassungen treffen Gumroad im Zuge der Umstrukturierung des E-Commerce-Startups". Plötzlich war mein Versagen öffentlich. Ich habe die gesamte Woche unseren Kundendienst ignoriert und so nicht auf die Bedenken unserer Kunden reagiert, von denen sich viele auf uns verlassen haben, um ihr Geschäft zu betreiben. Sie wollten wissen, ob sie sich nach Alternativen umsehen sollten. Einige unserer besten und erfolgreichsten Künstler gingen. Das tat weh, aber ich werfe ihnen nicht vor, zu versuchen, das Risiko ihres eigenen Geschäftes zu minimieren.

Also, was genau ging schief, und wann?

Versagen mit Stil
Beginnen wir mit den Zahlen. Das ist unser monatliches Geschäftsvolumen, bis zu den Entlassungen:

Das Ganze sieht gar nicht so schlecht aus, oder? Es geht zumindest in die richtige Richtung: nach oben.

Aber wir waren Risikokapital-finanziert, was für uns so war wie ein Spiel Doppel-oder-Nichts. Die Euphorie ist groß, wenn sich die Dinge in deine Richtung entwickeln - und erstickend, wenn sie es nicht tun. Und unser Geschäft hat sich nicht schnell genug verdoppelt, um die $15M+ Series B (die zweite große Finanzierungsrunde) zu erhalten, welche wir anstrebten, um das Team zu vergrößern.

Für diese Art Unternehmen, das wir versuchten aufzubauen, hätte jeder Monat mit einem Wachstum von weniger als 20 Prozent eine rote Linie sein müssen.
Aber zu diesem Zeitpunkt dachte ich, es sei in Ordnung. Wir hatten Geld auf dem Konto und einen Produkt-Markt-Fit. Wir würden weiterhin das Produkt liefern und es würde schon klappen. Die Online-Kreativenbewegung war noch im Aufkommen; das langsame Wachstum war nicht unsere Schuld. Es hat immer so ausgesehen, als wäre der Umbruch gleich ums Eck.

Heute weiß ich: Es spielt keine Rolle, wessen "Fehler" es ist; im November 2014 haben wir einen Höchststand erreicht und sind zum Stillstand gekommen. Viele der Künstler haben uns wirklich geliebt, aber es gab nicht genug von denen, die unser spezifisches Produktangebot brauchten. Ein Produkt-Markt-Fit ist natürlich großartig, aber wir hätten einen neuen, größeren Fit finden müssen, um mehr Geld einzusammeln (und das Ganze dann immer wieder tun, bis zur Firmenübernahme oder dem IPO).

Für diese Art Unternehmen, das wir versuchten aufzubauen, hätte jeder Monat mit einem Wachstum von weniger als 20 Prozent eine rote Linie sein müssen.

Im Januar 2015, nach dem finalen Doppel-oder-Nichts-Ultimatum, fiel unser Bankguthaben unter eine mögliche Firmenfortführung von 18 Monaten. Ich erklärte meinem 20-köpfigen Team, dass es ein harter Weg werden würde. Dass wir nicht die Zahlen vorweisen könnten, um eine Series-B-Finanzierung einzusammeln und, dass wir in den nächsten neun Monaten wirklich hart arbeiten müssten, um wenigstens in die Nähe zu kommen. Zu diesem Zweck haben wir alles hinten angestellt außer Funktionen, die die Nadel direkt ausschlagen lassen würden. Viele davon waren nicht Teil unseres Kerngeschäfts, aber wir mussten alles versuchen, um unser monatliches Volumen dorthin zu bringen, wo es hätte sein müssen.

Wenn es uns gelingen würde, könnten wir wieder Geld von einem erstklassigen VC einsammeln, weitere Mitarbeiter einstellen und die Reise dort fortsetzen, wo wir aufgehört haben. Wenn nicht, müssten wir das Unternehmen drastisch verkleinern.
In diesen neun Monaten, als das gesamte Team wusste, dass wir ums Überleben unseres Unternehmens kämpfen, verließ kein einziger Mitarbeiter Gumroad. Von "das wird hart" bis "yep, hat sich herausgestellt, dass es das wird," hat jeder einzelne Mitarbeiter mehr denn je gearbeitet.

Wir haben ein "Small Product Lab" eingerichtet, um neuen Kreativschaffenden beizubringen, wie man wächst und sich verkauft. Wir haben eine Vielzahl an Funktionen bereitgestellt, darunter wöchentliche Auszahlungen, Auszahlungen an Debitkarten, Auszahlungen nach Großbritannien, Australien und Kanada, verschiedene Ergänzungen zu unseren E-Mail-Funktionen, Produktempfehlungen und Suchfunktionen, Analysen, um zu sehen, wie Kunden die von ihnen gekauften Produkte lesen, ansehen und herunterladen, sowie Add-to-Cart-Funktionen. Und das war nur der Zeitraum zwischen August und November.

Bedauerlicherweise haben wir die benötigten Zahlen trotzdem nicht erreicht.

Verschlanken oder dicht machen?
Rückblickend bin ich froh, dass wir die Zahlen nicht erreicht haben. Wenn wir das Volumen verdoppelt, weitere Mittel gesammelt und uns wieder in die Schlagzeilen gebracht hätten, wäre die Wahrscheinlichkeit eines noch spektakuläreren Scheiterns sehr hoch gewesen.

Da es sowieso nicht auf dem Tisch lag, waren unsere Optionen:
Das Geschäft dicht zu machen, das restliche Geld den Investoren zurückzugeben und etwas Neues auszuprobieren.

Mit einer schlankeren, nachhaltigeren Variante des Unternehmens weiterzumachen.
Das Unternehmen für einen Acqui-Hire anzubieten.

Einige unserer Investoren wollten, dass ich das Geschäft auflöse. Sie versuchten, mich davon zu überzeugen, dass meine Zeit mehr wert sei, als ein kleines Unternehmen wie Gumroad über Wasser zu halten, und , dass ich versuchen solle, eine andere Milliarden-Dollar-Firma aufzubauen, mit all meinen Erfahrungen - und ihrem Geld. Um ehrlich zu sein, habe ich überlegt, ihnen zuzustimmen. Aber ich war verantwortlich für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und unsere Investoren - in dieser Reihenfolge. Wir haben Tausenden von Kreativen geholfen, jeden Monat ein Gehalt zu erhalten. So wanderten ungefähr $2.500.000 in die Taschen der Kunden - für Mietschecks und Hypotheken, für Studentenkredite und College-Funds von Kindern. Und es wuchs dauerhaft! Hätte ich wirklich einfach den Wasserhahn abstellen können?

Wenn ich das Unternehmen verkauft hätte, dann vor allem für mein hervorragendes Team - aber ich wäre dann nicht mehr in der Lage, die Entwicklung des Produkts zu beeinflussen. Es gab schon damals zu viele Übernahmen von Unternehmen, die spannende Perspektiven und erstaunliche Synergien versprachen - und ein Jahr später mit einem ausgedienten Produkt endeten.

Der Verkauf war sicherlich verlockend. Ich hätte sagen können, dass ich meine erste Firma verkauft habe, mehr Geld einsammeln und das alles noch einmal mit einer neuen Idee machen. Aber das passte nicht zu mir. Wir waren zuallererst unseren Kunden gegenüber verantwortlich. Das habe ich jedem neuen Mitarbeiter und jedem Investor gesagt. Ich wollte kein Serienunternehmer werden und riskieren, einen weiteren Kundenkreis zu enttäuschen.

Wir haben uns entschieden, um jeden Preis profitabel zu werden. Das nächste Jahr war kein Vergnügen: Ich habe das Unternehmen von zwanzig auf fünf Mitarbeiter verkleinert. Wir hatten Mühe, einen neuen Mieter für unser pro Monat $25.000 teures Büro zu finden. Wir haben alle unsere verbleibenden Ressourcen auf die Einführung eines Premium-Dienstes konzentriert.

Im Juni 2015, wenige Monate vor unseren Entlassungen, sahen unsere Finanzzahlen so aus:
Umsatz: $89.000 pro Monat
Bruttogewinn: $17.000
Betriebskosten: $364.000
Reingewinn: -$351,000

Ein Jahr später, im Juni 2016, sahen unsere Monatszahlen so aus:
Umsatz: $176.000 pro Monat
Bruttogewinn: $42.000.
Betriebskosten: $32.000
Reingewinn: +$10,000

Es tat weh, aber es bedeutete, dass die Kunden weiterhin bezahlt werden würden. Es bedeutete auch, dass wir weiterhin die Kontrolle über unser eigenes Schicksal hatten.

Von einer absoluten Kernmannschaft zum Lifestyle-Unternehmen
Von da an wurde es noch schlimmer.

Gumroad war nicht mehr das risikofinanzierte, schnell wachsende Startup, für das sich unsere Investoren und Mitarbeiter entschieden haben. Als auch die übrigen Mitarbeiter andere Möglichkeiten fanden, verpuffte die absolute Kernmannschaft von fünf auf eins.

Ich war im Grunde genommen allein. Ich hatte weder ein Team noch ein Büro. Und San Francisco war voll von Start-ups, die Geld sammeln, fantastische Teams aufbauen und tolle Produkte liefern. Einige meiner Freunde wurden zu Milliardären. Währenddessen leitete ich ein "mickriges" Lifestyle-Unternehmen. Es war nicht das, was ich wollte, aber ich musste verhindern, dass das Schiff untergeht.

Heute verstehe ich, dass einige Leute davon träumen, in solch einer Position zu sein. Aber zu diesem Zeitpunkt fühlte ich mich nur noch gefangen. Ich konnte nicht aufhören, aber konnte auch nur so viel tun wie eine Einmann- Armee eben leisten kann.

Jahrelang war mein einziges Erfolgskriterium die Gründung eines Milliardenunternehmens. Nun weiß ich, dass das ein schreckliches Ziel war.

Ich habe den Rest der Welt ausgeblendet. Und habe sogar meiner Mutter nichts von den Entlassungen erzählt - sie musste den Artikel und die Tweets selbst lesen, um es herauszufinden. Meine Freunde machten sich Sorgen, aber ich versicherte ihnen, dass ich weder depressiv noch suizidgefährdet sei. Ich verließ San Francisco für längere Zeit und dachte, dass mir eine Reise genügend Distanz geben würde. Es machte mich nur noch einsamer.

Jeden Morgen wachte ich auf und kümmerte mich um die Supportanfragen auf Gumroad. Ich versuchte, alle Fehler zu beheben, soweit ich konnte. Oft musste ich ehemalige Gumroad-Ingenieure um Hilfe bitten. Sie waren bis dahin alle woanders angestellt, aber sie haben immer Zeit gefunden zu helfen. Nachdem sich um alle Dinge rund um Gumroad gekümmert wurde, versuchte ich, ins Fitnessstudio zu gehen, und wenn ich die nötige Motivation hatte, arbeitete ich an einem Nebenprojekt (einem Fantasy-Roman). An den meisten Tagen habe ich es nicht geschafft.

Für mich geht es bei Glück um eine Erwartung positiver Veränderungen. Jedes Jahr vor 2016 haben sich meine Erwartungen erhöht - ins Team, ins Produkt oder ins Unternehmen. Dies war das erste Mal in meinem Leben, dass sich das laufende Jahr schlechter anfühlte als das letzte.

Das Leben in San Francisco war bereits ein ziemlicher Kampf. Als Trump die Wahl gewonnen hat, ging ich von dort für immer weg.

Neuanfänge
Dann, eines Tages, änderte sich alles. Schon wieder. Ich bin skeptisch, diesen Teil der Geschichte zu teilen, weil ich nicht weiß, ob man daraus etwas lernen kann. Aber es ist so passiert, also hier ist er.

Am 27. November 2017 erhielt ich diese E-Mail von KPCB, unserem Hauptinvestor:

Bezüglich unseres Gesprächs vor einigen Monaten. KP möchte unsere Anteile für $1 an Gumroad zurückverkaufen. Können wir das diese Woche besprechen?

Mike hatte KPCB verlassen, um ein neues Unternehmen zu gründen und KPCB wollte sich die Kopfschmerzen bei der Ernennung eines neuen Vorstandsmitglieds ersparen. Außerdem hat es ihnen bei den Steuern geholfen. Auf einen Schlag fielen unsere Liquidation Preferences (für wie viel das Unternehmen verkauft werden müsste, bevor etwas an die Mitarbeiter ginge) von etwa 16,5 Mio. $ auf 2,5 Mio. $. Plötzlich gab es ein Licht am Ende des Tunnels. Klein, schwach und weit weg, aber es war da. Nun gab es einen Weg ein unabhängiges Unternehmen zu werden, ohne die Verpflichtung zu der Go-big-or-go-home Mentalität, für die ich mich entschieden hatte, als ich Geld einsammelte.

Ein weiterer Investor schloss sich ihnen an. Seitdem haben wir noch ein paar andere herausgekauft. Den Rest der Investoren halte ich mit einer kurzen E-Mail alle paar Monate auf dem Laufenden.

Die Zukunft rückte in den Mittelpunkt: Ich konnte ein kleines Team aufbauen, unsere Investoren langsam herauskaufen und Gumroad zu einem sinnstiftenden Unternehmen ausbauen, das sich auf unsere Kunden konzentriert. Wir würden niemals ein Milliarden-Dollar-Unternehmen werden, und es fing an, sich gut anzufühlen. Die Tausenden von Menschen, die auf Gumroad verkaufen, hätten sicherlich nichts dagegen.

Neue Impulsformen finden
Die acht Jahre, die ich an Gumroad arbeitete, waren voller persönlicher Höhen und Tiefen. Es gab Monate, in denen ich 16 Stunden am Tag arbeitete, aber es gab auch einige Monate, in denen ich vier Stunden pro Woche arbeitete. Hier ist eine Grafik, die diese Zeit abbildet:

Kannst du daran erkennen, wann was war? Ich kann es nicht. Wir hatten ein Vertriebsteam für ein paar Jahre, dann hatten wir keins mehr. Kannst du erkennen, wann wir den Wechsel vorgenommen haben? Ich kann es nicht.

Es spielt keine Rolle, wie großartig das Produkt ist, oder wie schnell man neue Features implementiert. Der Markt, in dem man sich befindet, bestimmt den größten Teil des Wachstums. Im guten wie in schlechten Zeiten wuchs Gumroad fast jeden Monat ungefähr mit der gleichen Rate, denn der Markt hat bestimmt, wie schnell wir wachsen würden.

Anstatt vorzugeben, eine Art Produkt-Visionär zu sein und zu versuchen, ein Milliarden-Dollar-Unternehmen aufzubauen, konzentriere ich mich einfach darauf, Gumroad für unsere bestehenden Kunden immer besser zu machen. Weil sie diejenigen sind, die uns am Leben erhalten haben.

Schöpfung und Realisierung von Werten
Auf einem CEO-Gipfel vor vielen Jahren trat mein Allzeitheld Bill Gates auf die Bühne. Jemand fragte ihn, wie er damit umgehen würde, dass er sich so viel Wertschöpfung durch die Finger gehen hat lassen. Microsoft sei riesig, sicher, aber winzig im Vergleich zu den gesamten Auswirkungen, die es auf die Welt und die Menschheit hatte.

Bills Antwort: "Das stimmt, aber das trifft auf alle Unternehmen zu, oder? Sie schöpfen einen gewissen Wert und schaffen es, einen sehr kleinen Prozentsatz davon zu realisieren."

Ich konzentriere mich jetzt mehr auf die Wertschöpfung als auf deren Realisierung. Ich möchte immer noch eine möglichst große Wirkung erzielen, aber ich muss sie nicht unmittelbar erzeugen oder in Form von Einnahmen und Bewertungen realisieren.

Nehmen wir zum Beispiel Austen Allred. Er hat 48 Millionen Dollar für sein Startup Lambda School eingesammelt, und er hat damit angefangen, ein Buch über Gumroad zu verkaufen.

Start-ups wurden von ehemaligen Gumroad-Mitarbeitern gegründet, und Dutzende weitere Unternehmen wurden durch die Anwerbung unserer Alumni massiv aufgewertet. Darüber hinaus haben sich unsere Produktideen, wie unser Kreditkartenformular und unsere Online-Kaufabwicklung, im gesamten Internet verbreitet, was es zu einem besseren Ort für alle macht - auch für diejenigen, die Gumroad noch nie benutzt haben.

Obwohl Gumroad, Inc. klein ist, ist unser Einfluss groß. Es gibt natürlich die 178.000.000.000 Dollar, die wir an die Urheber weitergeleitet haben. Aber dann gibt es noch die Effekte der Effekte, die Möglichkeiten, die diese Schöpfer genutzt haben, um neue Möglichkeiten für andere zu schaffen.

Offenlegung bezüglich unserer Finanzkennzahlen
Auch ich habe andere Wege gefunden, um Wert zu schaffen. Nach den Entlassungen habe ich mit niemandem über Gumroad gesprochen. Nicht einmal mit meine Mutter. Und nachdem ich aus San Francisco weggezogen bin, fühlte ich mich von der Startup-Community ziemlich abgekoppelt.

Als Möglichkeit, wieder mit der Community in Kontakt zu treten, dachte ich darüber nach, unsere Finanzen zu veröffentlichen. Gründer, die ihr eigenes Unternehmen starten, können aus unseren Fehlern lernen und unsere Daten nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen.

Es war beängstigend: Was, wenn wir nicht jeden Monat wachsen? Es könnte potenzielle Kunden abschrecken. Das ist etwas, was ich keinem Startup, das Risikokapital sucht, raten würde. Besser ist es, dieses Blatt solange wie möglich in der Hinterhand zu behalten, wenn es darum geht Geld einzusammeln, Leute einzustellen und mit anderen kapitalsuchenden Startups um Kunden konkurrieren zu müssen.

Aber da wir nichts mehr mit diesem Spiel zu tun hatten, war es einfacher, diese Informationen zu teilen. Wir sind profitabel geworden und ein wachstumsfreier Monat würde daran nichts ändern. So begann ich im April 2018, unsere monatlichen Finanzzahlen zu veröffentlichen.

Ironischerweise haben sich zusätzliche Investoren gemeldet (aktuell sind wir nur daran interessiert, Geld von unseren Kunden zu bekommen, danke!), mehr Leute wollen etwas zu Gumroad beitragen und die Verlagerung unseres Schwerpunkts hat uns näher an unsere Kunden gebracht.

Und anstatt auszuflippen, wie "klein" Gumroad eigentlich ist (wie ich es erwartet hätte), sind unsere Kunden treuer geworden. Es fühlt sich an, als ob wir alle zusammen in einem Boot sitzen und versuchen, unseren Lebensunterhalt damit zu verdienen, was wir lieben.

Wir planen auch, bald das gesamte Produkt im WordPress-Stil zu öffnen. Jeder bekommt die Möglichkeit, seine eigene Version von Gumroad zu implementieren, die gewünschten Änderungen vorzunehmen und die bevorzugten Inhalte zu verkaufen, ohne dass wir der Zwischenhändler sind.

Im Jahr 2018 spendeten wir über 23.775 US-Dollar (acht Prozent unseres Gewinns) für verschiedene Zwecke. Wir haben Geld für die Hurrikane-Hilfsmaßnahmen in Puerto Rico und die Überschwemmungen in Kerala gesammelt. Wir haben das Presence-of-Blackness-Projekt in Speculative Fiction und eine Mexicanx-Publikation mitfinanziert.

Suche nach dem nicht-binären
Jahrelang war mein einziges Erfolgskriterium die Gründung eines Milliardenunternehmens. Nun weiß ich, dass das ein schreckliches Ziel war. Es hängt von Willkür ab und spiegelt nicht wirklich die Bedeutung wider.

Ich suche keine Ausrede oder tue so, als hätte ich nicht versagt. Ich tue nicht so, als ob sich Versagen gut anfühlen würde. Jeder weiß, dass die Misserfolgsrate bei Start-ups - insbesondere bei risikofinanzierten - super hoch ist, aber es fühlt sich immer noch scheiße an, wenn man seine Ziele nicht erreicht.

Ich habe versagt, aber bei vielen anderen Dingen habe ich auch Erfolg gehabt. Gumroad verwandelte 10 Millionen Dollar Investorenkapital in 178 Millionen Dollar (und mehr) für Kreative. Ohne ein vorgegebenes Fundraisingziel, konzentrieren wir uns einfach darauf, das beste Produkt für unsere Kunden zu entwickeln. Außerdem schaffe ich gerne Wert über unser umsatzgenerierendes Produkt hinaus (wie diesen Text, den Du gerade liest).

Ich betrachte mich jetzt als "erfolgreich". Nicht ganz so, wie ich es ursprünglich vor hatte, aber ich denke, was ich jetzt tue, zählt.

Woher ist mein besonderer Fokus auf den Aufbau eines Milliardenunternehmens überhaupt gekommen? Ich denke, ich habe es von einer Gesellschaft mitgegeben bekommen, die Reichtum verehrt. Ich glaube nicht, dass es ein Zufall ist, dass Bill Gates mein Allzeitheld und gleichzeitig der reichste Mensch der Welt war. Seit ich mich erinnern kann, habe ich "Erfolg" mit Nettovermögen gleichgesetzt. Wenn ich jemanden sagen hörte "diese Person ist wirklich erfolgreich", dachte ich nicht, dass sie das Wohlbefinden der Menschen um sie herum steigert, sondern dass sie einen Weg gefunden hätte, eine Menge Geld zu verdienen.

Reichtum kann ein Maß dafür sein, das Wohlbefinden der Menschen um dich herum zu steigern, wie es bei jemandem wie Bill Gates der Fall zu sein scheint, welcher viel Geld in Philanthropie gesteckt hat. Aber Reichtum ist nicht der einzige Maßstab um Erfolg zu messen, noch ist er der beste.

Es ist nichts falsch daran, zu versuchen, das nächste Microsoft hochzuziehen. Ich glaube persönlich nicht, dass Milliardäre böse sind. Und es gibt einen Teil in mir, der sich wünscht, ich wäre immer noch auf dieser Mission.

Aber im Guten wie im Schlechten bin ich mit voller Überzeugung auf meiner jetzigen Mission. Das war meine Mission, kein Milliardenunternehmen aufzubauen. Es gibt viele vergleichbare, aber diese hier ist meine.

Lass es mich wissen, wenn du irgendwelche Fragen hast. Ich helfe gerne, oder höre zumindest zu.

Gumroad ist das Ergebnis der harten Arbeit vieler Menschen, einschließlich unserer Alumni: Leigh McCulloch, Sidharth Shanker, Anish Bhayani, Kathleen Warner, Heather Whiles, Benjamin Nguyen, Steve Kaye, Tuhin Srivastava, Avinash Ananth, Joel Packer, Katsuya Noguchi, Matan-Paul Shetrit, Amir Haghighat, Ian Atha, Emmiliese von Clemm, Kate Yu, Sri Raghavan, Ryan Delk, Al Hertz, Travis Nichols, Maxwell Elliott, Phil Howes, Ben Reynolds, Michael Klocker, Bryan English, Laura Biester, Jake Heimark, Aaron Relph, Ben Walsh, Greg Terrono, Donald Huang, Paul McKellar, Francisco Gutierrez, Kyle Doherty und Jessica Jalsevac. Ich danke euch.

Dieser Artikel wurde aus dem Englischen übersetzt. Das Original kann hier nachgelesen werden:

Reflecting on My Failure to Build a Billion-Dollar Company

In 2011, I left my job as the second employee at Pinterest — before I vested any of my stock — to work on what I thought would be my life’s work. I failed, but I’ve learned to be okay with that.

Sahil LavingiaMarker