„Geldscheine sind Stimmzettel“, heißt es so schön. Vor allem in unruhigen Zeiten wird damit sehr vorsichtig hantiert. Alles, was nicht wirklich wichtig ist, wird aussortiert. Jenseits des Nötigen kommen Unternehmen und Marken nur noch dann bis zum Kunden durch, wenn sie Hyperrelevanz in sich tragen.
Hyperrelevanz genießen nur die Player im Markt, an denen man einfach nicht vorbeikommt. Sie bieten eine derart unwiderstehliche Leistung, dass Kunden „meilenweit laufen“, um stolze Nutzer oder Besitzer zu sein. Marotten und Patzer werden verziehen, man ist ja Fan. Missionarisch trägt man alles rund um seine „Lovemark“ hinaus in die Welt.
Der beste Indikator für Hyperrelevanz: Das sind die Namen der Marken, die immer dann fallen, wenn es um etwas Bedeutsames geht. Sie erzeugen Hyperrelevanz in ihrer Kategorie und genau in der Zielgruppe, die sie erschließen wollen. Dabei wird „Peertalk“, also das, was Gleichrangige sagen, vor allem für die jüngere Generation zum eigentlichen Wegbegleiter und Kaufberater.
Wie Hyperrelevanz erreicht werden kann
Hyperrelevante Leistungen, Lösungen und Produkte sind überaus nützlich, anderen beispielhaft überlegen, dem Üblichen weit voraus. Sie sind identitätsstiftend – und deshalb nicht preissensibel. Man kann und will auf sie nicht verzichten. Oft sind sie fesselnd, betörend und faszinierend, geradezu behaftet mit einer gewissen Magie.
Anbieter, die erfolgreich in Hyperrelevanz investieren, tun vor allem drei Dinge:
1. Sie verstehen die Kundenbedürfnisse an jedem Punkt im Kauf- und Nutzungsprozess und entwickeln möglichst individuell passende Lösungen.
2. Sie beseitigen alles, was das Wohlwollen der Kunden gefährden und/oder unangenehme Kauf- und Nutzungserlebnisse hervorrufen könnte.
3. Sie agieren nachhaltig, adaptiv und agil, investieren in digitale Exzellenz und gehen vertrauenswürdig mit den Daten ihrer Kunden um.
Das klingt fast schon banal. Doch schaut man genauer hin, machen viele Anbieter genau das Gegenteil. Die Kunden sollen sich gefälligst in die vorgedachten Abläufe fügen, umständliche Formalien akzeptieren, mit begriffsstutzigen Chatbots hantieren und im Takt ihrer altersschwachen Software ticken. Heißt: Die Klientel soll ackern, damit man selbst nicht so viel Arbeit hat - und Kosten spart.
Manche Unternehmen sind richtig gut darin, Vorgehensweisen mühsam zu machen, einem die Zeit zu stehlen und schlechte Gefühle zu verbreiten. Frustriert wenden sich die Kunden ab, erzählen davon im Web, vertreiben Interessenten und erzeugen im schlimmsten Fall einen Skandal. Zu virtuellen Schwärmen verbunden können sie rasch über Leben und Tod eines Anbieters entscheiden.
Wie Hyperrelevanz zerstört werden kann
Überall da, wo mit Standards und Normen gearbeitet wird, tut sich Hyperrelevanz schwer. Natürlich muss Qualität nach unten hin abgesichert werden und gesetzlichen Vorgaben entsprechen. Doch jede Normierung erzeugt Isomorphie. Das bedeutet: Alles gleicht sich immer mehr an. Genau deshalb wird man gewöhnlich. Aber gewöhnlich ist das Gegenteil von begehrlich – und damit der Todesstoß für jede Hyperrelevanz.
Früher ging es um Massenprodukte. Die sind ruckzuck kopiert – und zudem leicht miteinander vergleichbar. Hierdurch geraten sie sofort in den Preiswettbewerb. Doch im Preiswettbewerb verliert jedes Produkt sein Charisma. Fortan favorisiert der Kunde „Losgröße 1“. Eine höchstmögliche Individualisierung sorgt für Differenzierung, für Emotionalisierung und damit auch für Hyperrelevanz.
Auch Dinge, die nicht recycelbar sind oder kurz nach Ablauf der Garantie ihren Geist aufgeben (das nennt man geplante Obsoleszenz), werden zunehmend irrelevant. Sie sind mit Nachhaltigkeit und Klimaschutz nicht vereinbar. Am besten weist man seine Kunden vorausschauend auf Serviceanlässe hin und sorgt proaktiv dafür, dass Probleme erst gar nicht entstehen. „Predictive Maintenance“, die Instandsetzung, bevor etwas kaputtgeht, ist eines der Einsatzgebiete.
Im Fokus: Was Kunden wirklich wollen
Was Kunden im Kern von einem Anbieter wollen, lässt sich so zusammenfassen:
· mach es so einfach wie möglich,
· mach den Zugang möglichst bequem,
· gib mir die bestmögliche Lösung,
· gib mir diese so schnell wie möglich,
· gib mir Hilfe, sobald ich sie brauche,
· gib mir bei all dem ein gutes Gefühl.
Auch diese Liste klingt trivial. Doch täglich wird auf vielfache Weise dagegen verstoßen. Nach einer Studie von Cap Gemini glauben 80 Prozent aller Manager wirklich, in Sachen Kundenzentrierung gut dazustehen. Doch nur 15 Prozent der Kunden stimmen dem zu. In sehr vielen Fällen ist also noch eine Menge zu tun.
„Liquid Expectations“ ist dabei ein wichtiges Schlagwort. Es bedeutet: Nicht der Servicelevel, der in einer Branche als üblich gilt, sondern der beste Service, den ein Kunde je erlebt hat, wird seine zukünftige Messlatte sein. Den Service, den man als Kunde bei Firma X erhält, erwartet man fortan von allen Unternehmen in allen Branchen. Weil Firma X ja bewiesen hat, dass es geht.
Standardprozesse machen beliebig
Hyperrelevanz verlangt auch den Abschied von Standardprozessen. Diese können zwar helfen, gravierende Fehler zu vermeiden, andererseits halten sie die Mitarbeitenden davon ab, ihre Sache richtig gut zu machen. Regeln schaffen keine Wow-Momente. Zum Beispiel löst eine Reklamation notwendigerweise einen Arbeitsauftrag aus, das ist die Regel. Wenn sich hingegen ein Kunde lobend bedankt, passiert meistens nichts. Wie dumm!
Zudem sind Standardprozesse meist veraltet, weil sie nicht überarbeitet und nicht an die sich ständig wandelnden Kundenbedürfnisse angepasst werden. Das heißt: Sie lösen Kundenprobleme von gestern. Und sie lösen Probleme von Standardkunden. Für die zunehmend individuellen Anforderungen der Kunden von heute und morgen passt das meistens nicht. In unserer Hochgeschwindigkeitszukunft ändert sich zudem alles dermaßen schnell, dass gar keine Zeit bleibt, Standards permanent anzupassen.
Maßgeblich ist bei all dem nicht die Unternehmenssicht, sondern der Blickwinkel der Kunden. Insbesondere gilt es, ihnen Enttäuschungen zu ersparen. Dies markiert die „Null-Linie der Zufriedenheit“. In zufrieden steckt Friede, also kein Ärger, kein Stress. Mehr aber auch nicht. Nur zufriedene Kunden sind schweigsame Kunden. Sie tadeln nicht, sie loben auch nicht. Genauso still machen sie sich, sobald ein attraktiveres Angebot in ihr Blickfeld gerät, auf und davon.
Touchpoint Manager für Hyperrelevanz
Um Hyperrelevanz zu erzeugen, Aufpreisbereitschaft zu erzeugen, Kundentreue zu sichern und Empfehlungen zu ergattern, braucht es den individuellen Spielraum der Begeisterungszone. Ist ein Kunde nämlich hellauf begeistert, wiederholt er diese Erfahrung gern. Wer Herz und Seele berührt, auf das Funktionale quasi ein wenig emotionalisierenden „Sternenstaub“ streut, weckt zudem heftiges Habenwollen. Dann ist man blind und taub für den Wettbewerb. Dann wird man zum Fan, zum Fürsprecher und Meinungsmacher.
So muss es das fortwährende Bestreben sein, seine Kunden durch herausragende Customer Experiences immer wieder neu zu betören - und weitererzählbar Bemerkenswertes für sie zu erschaffen. Dies verlangt eine den Kundeninteressen dienende crossfunktionale Zusammenarbeit. Ein Customer Touchpoint Manager kann dies unterstützen. Er ist der Advokat des Kunden im eigenen Haus. Seine Aktivitäten sorgen nicht nur für Kundenzentrierung, sondern auch für anhaltende Hyperrelevanz.
Hyperrelevanz soll ja so lange wie möglich erhalten bleiben. Eine Firma ist nicht gut, nur weil sie einmal einen Kassenschlager entwickelt hat. Sie ist gut, weil sie die Fähigkeit in sich trägt, Potenziale für Kassenschlager stets früh zu erkennen - und weil sie hochtalentierte Mitarbeitende dazu bringt, diese am laufenden Band zu erschaffen.